Hoshin Kanri nel settore alimentare: un approccio strutturato al miglioramento continuo

Il settore alimentare è caratterizzato da margini ridotti, elevati standard qualitativi e una crescente pressione competitiva lungo tutta la filiera. Per questo motivo, la capacità di tradurre la strategia in azioni operative rappresenta un fattore critico di successo. Le aziende si trovano infatti a dover bilanciare efficienza produttiva, sicurezza alimentare, qualità percepita dal cliente e rapidità di risposta al mercato, in un contesto in continua evoluzione.

• Molte organizzazioni definiscono piani strategici ambiziosi, ma incontrano difficoltà nel renderli concreti e coerenti lungo tutta la struttura aziendale
• Spesso gli obiettivi restano confinati ai livelli direzionali, senza tradursi in comportamenti operativi, indicatori misurabili e responsabilità chiare nei reparti produttivi e nelle funzioni di supporto

Per colmare questo divario tra strategia ed esecuzione, l’Hoshin Kanri si configura come un sistema strutturato ed efficace: un approccio manageriale capace di allineare obiettivi, processi e persone, guidando programmi di miglioramento continuo in modo coerente, disciplinato e misurabile.

L’azienda protagonista di questo caso, una realtà italiana di medie dimensioni operante nella produzione di piatti pronti refrigerati per la grande distribuzione, ha intrapreso un percorso di trasformazione organizzativa con l’obiettivo di migliorare le proprie performance operative e rafforzare la propria competitività. Per farlo, ha scelto di adottare l’Hoshin Kanri come modello di riferimento per il deployment strategico, affidandosi al supporto del team Crossnova, specializzato nell’implementazione di sistemi di miglioramento continuo e modelli di monitoraggio e ottimizzazione dei processi.

La collaborazione con Crossnova ha consentito di strutturare un programma concreto e progressivo, capace non solo di introdurre strumenti e metodi, ma anche di accompagnare il cambiamento culturale necessario per rendere il miglioramento continuo parte integrante della gestione quotidiana. Questo articolo presenta l’applicazione concreta dell’Hoshin Kanri all’interno dell’azienda, evidenziando approccio metodologico, strumenti utilizzati e risultati ottenuti, con l’obiettivo di fornire un esempio pratico e replicabile per altre realtà del settore alimentare.

Il contesto aziendale

L’azienda oggetto del caso è una media impresa del Nord Italia operante nella produzione di piatti pronti refrigerati, con circa 180 dipendenti e distribuzione nella GDO. Nel biennio 2023 e 2024, la direzione ha rilevato alcune criticità rilevanti:

• elevata percentuale di scarti produttivi (8,5%)
• frequenti reclami clienti legati a difetti qualitativi
• inefficienze nelle linee produttive (OEE medio: 62%)
• scarsa integrazione tra produzione, qualità e logistica

Nonostante la presenza di iniziative di miglioramento, queste risultavano frammentate e non allineate agli obiettivi strategici.

La scelta dell’Hoshin Kanri

Per superare tali limiti, il management ha deciso di adottare l’Hoshin Kanri come sistema strutturato di pianificazione e deployment strategico, con l’obiettivo di trasformare la strategia aziendale in un insieme coerente di azioni concrete, condivise e misurabili a tutti i livelli dell’organizzazione.

In particolare, la scelta è stata guidata dalla necessità di ottenere un allineamento reale tra le diverse funzioni aziendali, superando la frammentazione delle iniziative e la tendenza a lavorare per silos. L’Hoshin Kanri ha permesso di focalizzare l’intera organizzazione su un numero limitato di priorità strategiche, chiaramente definite e comprese, evitando la dispersione di energie su progetti non direttamente collegati agli obiettivi di business.

Un secondo elemento chiave è stato il bisogno di rendere i risultati misurabili e oggettivi. Attraverso l’introduzione di indicatori di performance (KPI) coerenti con gli obiettivi strategici, l’azienda ha potuto monitorare in modo continuo l’efficacia delle azioni intraprese, facilitando un processo decisionale basato su dati concreti piuttosto che su percezioni o valutazioni qualitative.

Infine, l’adozione dell’Hoshin Kanri ha risposto all’esigenza di creare un sistema strutturato e disciplinato di monitoraggio, in grado di garantire continuità nel tempo. Non si trattava solo di definire obiettivi, ma di costruire un vero e proprio ciclo di gestione che includesse momenti regolari di verifica, analisi degli scostamenti e attivazione di azioni correttive. Questo ha consentito di passare da una gestione reattiva a un approccio proattivo, orientato al miglioramento continuo.

Nel complesso, l’introduzione dell’Hoshin Kanri ha rappresentato un cambio di paradigma: da una gestione basata su iniziative isolate a un sistema integrato, capace di connettere strategia, operatività e risultati in modo strutturato e sostenibile.

Implementazione del sistema

Definizione degli obiettivi strategici

A valle dell’analisi delle principali criticità aziendali e in coerenza con le priorità strategiche definite dalla direzione, sono stati individuati quattro obiettivi annuali ritenuti fondamentali per il miglioramento delle performance complessive. La scelta è ricaduta volutamente su un numero limitato di priorità, in linea con i principi dell’Hoshin Kanri, per garantire focus, chiarezza e capacità di esecuzione.

Il primo obiettivo ha riguardato la riduzione degli scarti di produzione, con un target di miglioramento dal 8,5% al 6%. Questo indicatore, particolarmente rilevante nel settore alimentare, impatta direttamente sia sui costi industriali sia sulla sostenibilità dei processi. La riduzione degli scarti è stata quindi identificata come leva prioritaria per aumentare l’efficienza complessiva.

Il secondo obiettivo ha previsto l’incremento dell’OEE (Overall Equipment Effectiveness) dal 62% al 70%, con l’intento di migliorare l’efficienza delle linee produttive intervenendo su disponibilità, performance e qualità. Questo target ha richiesto un approccio integrato tra produzione, manutenzione e qualità, evidenziando fin da subito la natura interfunzionale del percorso.

Il terzo obiettivo si è concentrato sulla riduzione dei reclami cliente del 30%, con l’obiettivo di rafforzare la qualità percepita e la soddisfazione del cliente finale. In un mercato altamente competitivo come quello alimentare, la gestione della qualità non rappresenta solo un requisito normativo, ma un vero e proprio fattore distintivo.

Infine, è stato definito un obiettivo legato al servizio, ovvero il miglioramento della puntualità di consegna (OTIF) dall’88% al 95%. Questo indicatore è stato ritenuto strategico per consolidare il rapporto con la grande distribuzione, dove affidabilità e rispetto delle tempistiche rappresentano elementi chiave.

Nel loro insieme, questi quattro obiettivi hanno permesso di coprire in modo bilanciato le principali dimensioni della performance aziendale — efficienza, qualità e servizio — creando una base solida per il deployment lungo tutta l’organizzazione.

Cascading degli obiettivi (Catchball)

Attraverso workshop interfunzionali, gli obiettivi sono stati “cascati” nei diversi reparti.

Esempio concreto: riduzione scarti

• Produzione
  • riduzione errori di dosaggio
  • miglioramento setup linea
• Qualità
  • revisione piani di controllo
  • analisi cause principali scarti
• Manutenzione
  • riduzione microfermate

Durante il processo di catchball, i responsabili di reparto hanno negoziato obiettivi realistici e identificato le leve operative.

Definizione dei KPI

Per ogni obiettivo sono stati definiti indicatori chiari:

• Scarti (% su produzione totale)
• OEE per linea produttiva
• Reclami per milione di unità vendute
• OTIF (On Time In Full)

Esempio: linea lasagne

• Scarti iniziali: 9,2%
• Target: 6,5%

Piano di azione (A3 e X-Matrix)

È stata sviluppata una X-Matrix aziendale per collegare:

• obiettivi strategici
• KPI
• progetti di miglioramento
• responsabili

Esempio di progetto A3: riduzione scarti linea lasagne

• Problema: scarti elevati per errori di riempimento
• Analisi: variazione manuale nelle dosi
• Azione:
  • introduzione sistema di dosaggio automatico
  • formazione operatori
• Responsabile: capo reparto
• Timeline: 4 mesi

Sistema di monitoraggio

Il sistema di monitoraggio è stato progettato come un elemento centrale dell’intero impianto Hoshin Kanri, con l’obiettivo di garantire continuità, trasparenza e rapidità di intervento. Per evitare che gli obiettivi restassero solo dichiarazioni formali, è stata definita una struttura di controllo articolata su tre livelli, ciascuno con un ruolo specifico e complementare.

A livello giornaliero (shopfloor), sono state introdotte brevi riunioni operative della durata di circa 10 minuti direttamente in produzione. Questi momenti, svolti all’inizio del turno, hanno consentito ai team di verificare l’andamento delle performance rispetto ai target, evidenziare eventuali anomalie e attivare rapidamente azioni correttive. Il tutto è stato supportato da visual board posizionate sulle linee, sulle quali venivano aggiornati quotidianamente i principali KPI, come scarti, efficienza e fermi macchina. Questo approccio ha reso le performance immediatamente visibili e comprensibili anche agli operatori, favorendo maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione.

Il livello settimanale ha riguardato incontri strutturati per reparto, durante i quali i responsabili analizzavano in modo più approfondito gli scostamenti rispetto agli obiettivi. In queste riunioni venivano esaminate le cause principali delle deviazioni, utilizzando strumenti di analisi (come diagrammi causa-effetto o analisi dei trend), e venivano definite azioni correttive puntuali. Questo livello ha rappresentato un ponte tra operatività quotidiana e visione strategica, garantendo coerenza e continuità nelle azioni di miglioramento.

Infine, a livello mensile, la direzione ha condotto una revisione complessiva dell’avanzamento dell’Hoshin. In questi incontri venivano valutati i risultati aggregati, verificato lo stato di avanzamento dei progetti strategici e, se necessario, riviste le priorità. Questo momento ha avuto un ruolo fondamentale nel mantenere il focus sugli obiettivi chiave e nel rafforzare il commitment del top management.

A supporto di questo sistema, sono state introdotte dashboard visive in produzione, progettate per offrire una rappresentazione chiara e immediata delle performance. L’utilizzo di indicatori semplici, aggiornati con frequenza regolare e facilmente leggibili, ha contribuito a diffondere una cultura orientata al dato e alla reattività, rendendo il monitoraggio non solo un’attività di controllo, ma uno strumento operativo di gestione quotidiana.

Risultati ottenuti (dopo 12 mesi)

L’implementazione ha generato risultati concreti:

• Scarti ridotti dal 8,5% al 6,2%
• OEE aumentato dal 62% al 71%
• Reclami cliente ridotti del 28%
• Puntualità consegne migliorata al 94%

Esempio concreto: linea lasagne

• Scarti ridotti dal 9,2% al 6,4%
• Riduzione del 30% delle rilavorazioni

Inoltre, è stato osservato un miglioramento significativo nella collaborazione tra reparti.

L’implementazione non è stata priva di difficoltà:

• iniziale resistenza dei capi reparto
• difficoltà nella definizione di KPI coerenti
• tendenza a lanciare troppi progetti simultaneamente

Queste criticità sono state gestite attraverso formazione, semplificazione degli obiettivi e maggiore disciplina nel processo.

Fattori chiave di successo

Dall’esperienza maturata durante l’implementazione dell’Hoshin Kanri emergono con chiarezza alcuni elementi determinanti che hanno inciso in modo significativo sulla riuscita del programma e sul raggiungimento dei risultati attesi.

Il primo fattore chiave è stato il forte commitment della direzione. Il coinvolgimento attivo del top management non si è limitato alla definizione degli obiettivi strategici, ma si è tradotto in una presenza costante nei momenti di verifica, nel sostegno alle decisioni operative e nella capacità di mantenere il focus sulle priorità anche di fronte a criticità contingenti. Questo elemento ha garantito coerenza e continuità all’intero percorso di trasformazione.

Un secondo aspetto fondamentale è stata la focalizzazione su un numero limitato di obiettivi strategici. La scelta di concentrare gli sforzi su poche priorità chiaramente definite ha permesso di evitare la dispersione delle energie e di indirizzare le risorse verso iniziative ad alto impatto. Questo principio di selettività ha rappresentato uno dei pilastri dell’efficacia del sistema.

Il coinvolgimento attivo del middle management ha rappresentato un ulteriore elemento decisivo. I responsabili di funzione e di reparto hanno svolto un ruolo di cerniera tra strategia e operatività, traducendo gli obiettivi aziendali in azioni concrete e garantendo l’allineamento quotidiano dei team. La loro partecipazione attiva ha facilitato l’adozione del cambiamento e ha rafforzato il senso di responsabilità diffusa.

Altro fattore determinante è stato il monitoraggio continuo e strutturato delle performance, che ha consentito di mantenere sotto controllo l’avanzamento degli obiettivi e di intervenire tempestivamente in caso di deviazioni. La regolarità dei momenti di verifica ha trasformato il controllo da attività periodica a processo integrato nella gestione quotidiana.

Infine, l’utilizzo di strumenti visuali ha giocato un ruolo importante nel rendere i dati accessibili e immediatamente comprensibili a tutti i livelli dell’organizzazione. Le dashboard e le visual board hanno favorito la trasparenza delle informazioni e hanno contribuito a diffondere una cultura orientata ai dati, facilitando il coinvolgimento anche degli operatori di linea.

Nel loro insieme, questi elementi hanno rappresentato le condizioni abilitanti che hanno permesso all’Hoshin Kanri di esprimere appieno il suo potenziale come sistema di gestione del miglioramento continuo.

Conclusioni

L’applicazione dell’Hoshin Kanri ha permesso all’azienda di trasformare la strategia in azioni concrete, migliorando in modo significativo le performance operative.Più che uno strumento, l’Hoshin Kanri si è rivelato un vero e proprio sistema di gestione, capace di generare allineamento, disciplina e cultura del miglioramento continuo. La sua applicazione nel settore alimentare dimostra come anche contesti complessi e operativi possano beneficiare di un approccio strutturato alla gestione della strategia.