Dalla complessità alla performance: un progetto Lean Six Sigma nella supply chain automotive

Nel settore automotive, la supply chain rappresenta oggi molto più di una funzione operativa: è il vero campo di battaglia della competitività. In un contesto caratterizzato da volatilità della domanda, accorciamento dei cicli di vita dei prodotti e crescente complessità delle configurazioni, la capacità di garantire flussi stabili, reattivi ed efficienti diventa un fattore critico di successo. I lead time sono sempre più compressi, mentre le aspettative dei clienti – spesso grandi OEM o fornitori Tier 1 – si muovono nella direzione opposta: consegne puntuali, flessibilità elevata, zero difetti e totale affidabilità. A questo si aggiungono pressioni costanti sui costi, tensioni sulla disponibilità delle materie prime e una variabilità della domanda che rende rapidamente obsoleti i modelli di pianificazione tradizionali.

In questo scenario, molte aziende si trovano intrappolate in una gestione quotidiana fatta di urgenze, continue ripianificazioni, expediting e compromessi tra livello di servizio e capitale circolante. Le decisioni diventano reattive, i processi perdono stabilità e la complessità cresce fino a diventare difficilmente governabile. È proprio qui che emerge la necessità di un approccio strutturato al miglioramento continuo: non più iniziative isolate o interventi spot, ma un vero e proprio sistema di gestione basato su dati, processi e responsabilità chiare. In questo senso, metodologie come Lean Six Sigma rappresentano una leva concreta per riportare controllo, ridurre la variabilità e migliorare in modo sostenibile le performance della supply chain.

È in questo contesto che si inserisce il percorso di trasformazione intrapreso da un’azienda italiana produttrice di componenti meccanici per il settore automotive, con un fatturato di circa 50 milioni di euro. Una realtà solida, con una lunga esperienza industriale e un posizionamento consolidato nella propria nicchia, ma sempre più esposta alle dinamiche di un mercato in rapida evoluzione. Nonostante risultati economici complessivamente positivi, il management aveva maturato una consapevolezza chiara: i margini di miglioramento non risiedevano tanto nella capacità produttiva, quanto nella gestione dei flussi lungo l’intera supply chain. Ritardi nelle consegne, livelli di scorte non ottimali, difficoltà nella pianificazione e un’eccessiva dipendenza dalla gestione in emergenza rappresentavano segnali evidenti di un sistema che necessitava di essere ripensato.

Per affrontare questa sfida, l’azienda ha scelto di non limitarsi a interventi tattici, ma di intraprendere un percorso strutturato di trasformazione, affidandosi a Crossnova come partner per guidare il cambiamento. L’obiettivo non era solo migliorare alcuni KPI, ma costruire nel tempo una supply chain più robusta, sincronizzata e capace di adattarsi in modo proattivo alle variazioni del mercato. Il progetto è stato quindi concepito fin dall’inizio non come una semplice iniziativa di ottimizzazione, ma come un’evoluzione del modello operativo: un passaggio da una gestione reattiva a una gestione basata su dati, processi standardizzati e logiche di flusso, in piena coerenza con i principi del Lean Six Sigma.

Il contesto iniziale

L’azienda operava con clienti Tier 1 e OEM, gestendo un portafoglio prodotti ampio e una supply chain articolata tra fornitori locali e internazionali. Nonostante buone performance commerciali, emergevano alcune criticità ricorrenti:

• Lead time lunghi e poco prevedibili
• Elevati livelli di scorte (sia materie prime che semilavorati)
• Ritardi nelle consegne (OTD sotto il target)
• Pianificazione spesso reattiva anziché proattiva
• Forte dipendenza da “expediting” e gestione in emergenza

Il management aveva già avviato iniziative di miglioramento, ma mancava un approccio sistemico e data-driven.

 Insieme a Crossnova, l’azienda ha definito obiettivi chiari e misurabili:

1. Ridurre il lead time complessivo della supply chain del 20%
2. Migliorare l’On Time Delivery (OTD) sopra il 95%
3. Ridurre le scorte del 15–20%
4. Stabilizzare i processi di pianificazione e approvvigionamento
5. Sviluppare competenze interne Lean Six Sigma

Il progetto è stato impostato seguendo il framework DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Define: allineamento e perimetro

La prima fase è stata fondamentale per allineare tutti gli stakeholder:

• Direzione operations
• Pianificazione
• Acquisti
• Produzione
• Logistica

È stato definito il perimetro iniziale: una famiglia di prodotti ad alta rotazione e impatto strategico sul fatturato.

Sono stati identificati i principali KPI:

• Lead time end-to-end
• Livello di servizio (OTD)
• Rotazione delle scorte
• Accuratezza della pianificazione

Measure: portare trasparenza nei dati

Uno dei primi risultati concreti è stato “rendere visibile” la realtà operativa.

Attraverso workshop e raccolta dati:

• È stata mappata la value stream della supply chain
• Sono stati misurati i tempi reali (non quelli teorici di sistema)
• È emersa una forte variabilità nei tempi di attraversamento
• Sono stati identificati colli di bottiglia e accumuli di WIP

Un dato chiave: meno del 30% del lead time totale era realmente a valore aggiunto.

Analyze: capire le cause profonde

La fase di analisi ha evidenziato alcune root cause critiche:

1. Pianificazione non sincronizzata
   • Forecast poco accurati
   • MRP utilizzato in modo non coerente
   • Continue ripianificazioni
2. Lotti di produzione troppo grandi
   • Ottimizzati per efficienza locale, non per flusso
   • Generavano sovrapproduzione e scorte
3. Scarsa integrazione con i fornitori
   • Lead time di approvvigionamento non affidabili
   • Mancanza di logiche di collaborazione strutturata
4. Gestione reattiva delle urgenze
   • Expedite continui
   • Priorità che cambiavano giornalmente

Improve: le leve di miglioramento

Con il supporto di Crossnova, sono state implementate diverse azioni concrete.

1. Ridisegno della pianificazione

• Introduzione di un processo S&OP semplificato
• Definizione di regole chiare per il congelamento del piano
• Miglioramento dei parametri MRP

2. Introduzione di logiche pull

• Kanban su componenti ad alta rotazione
• Riduzione dei lotti minimi di produzione
• Maggiore frequenza e stabilità dei lanci produttivi

3. Segmentazione della supply chain

• Classificazione dei codici per variabilità e volume
• Strategie diverse per prodotti “runner”, “repeater” e “stranger”
• Gestione differenziata di scorte e riordini

4. Coinvolgimento dei fornitori

• Condivisione dei piani previsionali
• Definizione di accordi su lead time e frequenze
• Prime logiche di vendor scheduling

5. Visual management e rituali operativi

• Daily meeting di allineamento
• KPI visibili e condivisi
• Ruoli e responsabilità più chiari

Control: rendere sostenibile il cambiamento

Per evitare il ritorno alle vecchie abitudini, è stata strutturata una fase di controllo solida:

• Dashboard KPI aggiornate settimanalmente
• Audit di processo
• Standard operativi documentati
• Formazione interna su Lean Six Sigma

Alcuni key user sono stati formati come Green Belt, per garantire autonomia futura.

I risultati

Dopo circa 6–8 mesi, i risultati sono stati concreti e misurabili:

• Lead time ridotto del 25%
• OTD migliorato dal 88% al 96%
• Scorte ridotte del 18%
• Diminuzione significativa degli expedite
• Maggiore stabilità operativa

Ma il risultato più importante è stato culturale: l’azienda ha iniziato a ragionare per processi e dati, non per urgenze.

 Il contributo di Crossnova non si è limitato agli strumenti, ma ha riguardato soprattutto:

• Facilitazione del cambiamento
• Coinvolgimento delle persone
• Approccio pragmatico e orientato ai risultati
• Trasferimento di competenze

 Questo progetto dimostra come anche realtà di medie dimensioni possano ottenere risultati significativi applicando in modo rigoroso Lean Six Sigma alla supply chain.

Non si tratta solo di ridurre costi o tempi, ma di costruire un sistema operativo più resiliente, capace di adattarsi alle sfide di un settore in continua evoluzione come quello automotive.

E soprattutto, di passare da una gestione in emergenza a una gestione consapevole e controllata dei processi.