Value Stream Mapping: vedere il flusso per cambiare davvero. Un caso concreto con Crossnova

In un mercato sempre più competitivo, dove la reattività e l’efficienza nei processi produttivi fanno la differenza, è fondamentale non migliorare “a caso”, ma sapere dove e come intervenire. È qui che entra in gioco il Value Stream Mapping (VSM), uno degli strumenti più potenti del pensiero Lean: una mappa visiva in grado di mostrare, con chiarezza, come fluiscono materiali e informazioni all’interno di un processo, evidenziandone i colli di bottiglia, le attese, gli sprechi e le opportunità di miglioramento.

Il progetto che vogliamo raccontare ha avuto luogo in una grande azienda italiana specializzata nella progettazione e produzione di componenti idraulici ad alta precisione, con sede in Emilia-Romagna e un fatturato annuo di circa 90 milioni di euro. L’azienda serve clienti internazionali in settori altamente esigenti – dall’automotive alle macchine agricole – e opera con un mix di produzione make-to-order e make-to-stock, su diverse linee e famiglie di prodotto.

Negli ultimi anni, la crescita del portafoglio clienti aveva generato complessità crescente nei processi produttivi e nella pianificazione, con impatti concreti su tempi di attraversamento, gestione delle urgenze e saturazione delle risorse critiche.

L’obiettivo: mappare per semplificare

Per rispondere in modo strutturato alle criticità emerse, la Direzione Operations ha deciso di avviare un progetto di analisi e riprogettazione dei flussi produttivi, partendo da un’area strategica: una linea dedicata alla produzione di valvole ad alto mix, caratterizzata da frequenti cambi formato, variabilità elevata e rallentamenti ricorrenti che ne compromettevano la stabilità e le performance.

Per affrontare il progetto con un approccio rigoroso e orientato ai risultati, l’azienda ha scelto di affidarsi alla consulenza di Crossnova, partner specializzato in Lean Transformation, con una solida esperienza nell’applicazione del Value Stream Mapping in contesti industriali complessi e ad alta variabilità.

Il metodo: costruire la mappa del flusso

Il team Crossnova ha lavorato fianco a fianco con il responsabile di produzione, planner, operatori e manutentori per costruire la mappa dello stato attuale (Current State Map). Il lavoro si è svolto sul campo, con osservazione diretta (Gemba Walk), interviste e raccolta dati reali – non solo quelli presenti nei sistemi informativi, ma anche quelli “taciuti” nella routine quotidiana.

La mappatura ha permesso di visualizzare per la prima volta in modo integrato:

1. I tempi di attraversamento reali (Lead Time) e i tempi a valore aggiunto (VA Time)
2. Le attese tra una fase e l’altra, dovute a pianificazioni disallineate o mancanza di materiali
3. La presenza di scorte intermedie non giustificate, accumulate per compensare inefficienze di programmazione o imprevisti tecnici
4. Le duplicazioni nei controlli qualità e la mancanza di standard visivi condivisi tra reparti

I risultati della Current State Map

Al termine della prima fase del progetto, dedicata alla costruzione della mappa dello stato attuale, sono emersi dati tanto chiari quanto significativi, che hanno restituito una fotografia dettagliata — e a tratti impietosa — delle reali dinamiche del processo:

1. Lead Time complessivo superiore ai 18 giorni: a fronte di un tempo di produzione totale di oltre due settimane e mezzo, le attività effettivamente a valore aggiunto occupavano solo circa 7 ore. Tutto il resto era costituito da attese, movimentazioni, controlli ridondanti, stalli organizzativi e altre attività a non valore
2. Più di 12 passaggi informativi manuali tra i reparti coinvolti (pianificazione, produzione, qualità, logistica interna): un flusso di comunicazioni frammentato, non strutturato e spesso soggetto a errori, ritardi o interpretazioni ambigue
3. Un indice di efficienza del flusso (Process Cycle Efficiency) inferiore al 2%, un dato che indica chiaramente quanto il flusso produttivo fosse sbilanciato verso attività non produttive rispetto al valore realmente generato per il cliente

Questi numeri, seppur severi, hanno rappresentato un punto di svolta fondamentale: non solo hanno confermato le criticità percepite sul campo, ma hanno permesso al team di progetto di passare da impressioni qualitative a dati oggettivi, su cui costruire azioni di miglioramento mirate e misurabili. La forza del Value Stream Mapping risiede proprio in questo: trasformare la complessità operativa in una rappresentazione semplice, visuale e condivisa, che consente a tutte le funzioni coinvolte di parlare la stessa lingua e di agire in modo coordinato verso obiettivi comuni.

Dal Current al Future State: ripensare il flusso

Sulla base dei dati emersi dalla mappatura dello stato attuale, il team congiunto azienda–Crossnova ha intrapreso una fase di co-progettazione partecipativa, dando vita a una Future State Map orientata a risultati concreti, misurabili e soprattutto realistici nel contesto operativo esistente. L’obiettivo non era una trasformazione radicale e teorica, ma un’evoluzione pragmatica del processo, in grado di generare valore tangibile nel breve e nel medio termine.

Tra le principali leve individuate nella progettazione del nuovo flusso produttivo:

• Creazione di supermarket interni a valle della lavorazione meccanica, per garantire un’alimentazione continua e livellata delle linee di assemblaggio, riducendo le attese e facilitando il bilanciamento dei carichi di lavoro
• Introduzione di un sistema Kanban a due contenitori per la gestione delle componenti standard, al fine di snellire i rifornimenti, ridurre le scorte e aumentare la reattività alle variazioni della domanda
• Riprogettazione dei controlli qualità, adottando una logica a campione per le verifiche intermedie e promuovendo la responsabilizzazione diretta degli operatori in linea, con l’obiettivo di ridurre i tempi morti e diffondere una cultura della qualità integrata nel processo
• Riduzione dei lotti minimi di produzione, resa possibile grazie all’ottimizzazione dei tempi di setup attraverso interventi mirati di SMED (Single-Minute Exchange of Die), con attività specifiche per la standardizzazione delle attrezzature e la preparazione anticipata delle operazioni
• Revisione dei ruoli e delle responsabilità nella gestione dei flussi informativi, con una drastica semplificazione e digitalizzazione dei passaggi manuali, per migliorare la trasparenza e la coerenza tra pianificazione, avanzamento e controllo

Il contributo di Crossnova si è rivelato determinante non solo sul piano tecnico-operativo, ma anche — e forse soprattutto — su quello culturale e organizzativo. Il percorso di miglioramento ha infatti richiesto un cambio di paradigma nelle modalità di collaborazione interna e nella gestione dei processi.

1. Crossnova ha facilitato un confronto strutturato tra le diverse funzioni aziendali (produzione, qualità, logistica, pianificazione), storicamente abituate a operare in silos, promuovendo il dialogo e la condivisione delle responsabilità
2. Ha guidato il team verso una nuova visione di processo end-to-end, aiutando a superare logiche per reparto e favorendo un approccio integrato al flusso del valore, dal fornitore interno fino al cliente finale
3. Ha messo a disposizione strumenti pratici e sostenibili per garantire la continuità del miglioramento nel tempo: audit visivi, indicatori di performance (KPI) collegati ai reali driver di valore, e momenti strutturati di allineamento e follow-up, fondamentali per mantenere alta l’attenzione e la disciplina operativa

I primi risultati concreti

A sei mesi dalla prima implementazione della Future State Map, i risultati sono tangibili:

• Lead Time ridotto del 35%, con miglioramento visibile anche agli occhi del cliente
• Riduzione del 60% delle scorte intermedie in linea
• Incremento del 18% nella produttività dell’area di assemblaggio
• Maggiore visibilità e controllo dei flussi grazie alla standardizzazione visuale

Conclusione: il valore di “vedere” prima di cambiare

Il progetto ha confermato una verità fondamentale di ogni percorso di miglioramento: non si può migliorare ciò che non si vede. Spesso, le inefficienze più critiche non risiedono nei singoli reparti, ma nei vuoti tra una funzione e l’altra — in ciò che non è chiaramente visibile, né formalmente responsabilizzato.

Attraverso il Value Stream Mapping, l’azienda è riuscita a portare alla luce questa “zona grigia” dei processi: ha reso visibile l’invisibile, mettendo nero su bianco il flusso reale — non quello teorico — di materiali e informazioni, evidenziando ogni attività, attesa, collo di bottiglia e spreco.

Questa rappresentazione non si è limitata a essere una fotografia del presente, ma ha costituito una base solida e condivisa per guidare il cambiamento. Per la prima volta, tutte le funzioni coinvolte — produzione, logistica, qualità, pianificazione — hanno potuto osservare e analizzare il processo attraverso uno sguardo comune, superando visioni parziali o frammentate. Il VSM si è trasformato in qualcosa di molto più potente di una semplice mappa: è diventato un vero e proprio strumento strategico di allineamento, decisione e trasformazione, capace di orientare il team verso una nuova visione operativa, fondata su criteri chiari:

• Concretezza, grazie all’analisi dettagliata e oggettiva dei dati di processo
• Misurabilità, attraverso l’identificazione di indicatori chiave e obiettivi di miglioramento realistici
• Orientamento al valore, con un focus costante su ciò che conta davvero per il cliente finale

Il progetto ha dimostrato che la chiarezza è il primo passo per il miglioramento, e che quando visione, metodo e collaborazione si incontrano, anche i sistemi più complessi possono diventare più semplici, più efficaci e più performanti.