Riduzione dei tempi di onboarding clienti
Ogni anno l’azienda gestiva circa 2.600 nuove attivazioni cliente. L’apertura di ogni nuovo account coinvolgeva diversi uffici: commerciale, amministrazione, credito, customer service e sistemi informativi.
Ogni funzione lavorava correttamente. Ma mancava una regia unica del processo.
Il risultato era prevedibile:
- documenti richiesti più volte
- informazioni duplicate
- pratiche ferme in attesa di approvazione
- continue email di verifica tra uffici
L’azienda aveva la percezione che il processo fosse lento, ma solo la misurazione della baseline ha mostrato dove si concentravano realmente le perdite di tempo. L’obiettivo del progetto non era semplicemente velocizzare il flusso, ma renderlo stabile e prevedibile senza aumentare il carico operativo delle persone.
Il risultato:
- Tempo medio di onboarding ridotto da 18 a 8 giorni (−56%)
- Pratiche oltre SLA ridotte dal 36% all’11%
- Email di sollecito ridotte da 68 a 22 al mese
- Saving finale validato: 41.700 €/anno
Il contesto del progetto
| Elemento | Descrizione |
|---|---|
| Scenario | Processo di onboarding clienti gestito dalla funzione Customer Service con circa 2.600 nuove attivazioni annue |
| Funzioni coinvolte | Customer Service, Commerciale, Amministrazione, Credit Management, IT |
| Vincolo | Ridurre i tempi senza diminuire i controlli amministrativi e di compliance |
| Metodo | Lean Six Sigma DMAIC con analisi del flusso, individuazione dei colli di bottiglia e standardizzazione delle attività |
Define — definire il problema
Il team ha concentrato il perimetro sul tempo necessario affinché un nuovo cliente potesse iniziare a effettuare ordini — dalla richiesta di apertura account all’attivazione operativa.
- KPI principale: tempo medio di onboarding
- Output atteso: attivazione più rapida e senza rilavorazioni
- Processo: onboarding clienti nel ciclo Order-to-Cash
- Baseline: 18 giorni medi su circa 2.600 pratiche annue
- Causa percepita: informazioni raccolte in momenti diversi e validate più volte da reparti differenti
Measure — misurare la baseline
La fase di misura ha evidenziato che oltre metà del tempo totale era costituita da attese tra un reparto e l’altro — non da lavoro effettivo. I numeri hanno reso visibile ciò che prima era solo una percezione.
| KPI | AS IS | TO BE | Miglioramento |
|---|---|---|---|
| Tempo medio onboarding | 18 gg | 8 gg | −56% |
| Documenti incompleti | 29% | 9% | −69% |
| Email di sollecito | 68/mese | 22/mese | −68% |
| Pratiche oltre SLA | 36% | 11% | −69% |
Analyze — risalire alle cause
L’analisi delle cause ha mostrato che il problema non era la velocità delle singole persone, ma il modo in cui il lavoro passava tra le funzioni.
| Causa rilevata | Impatto stimato |
|---|---|
| Documentazione incompleta all’avvio | 32% |
| Duplicazione dei controlli | 25% |
| Mancanza di visibilità sullo stato pratica | 21% |
| Priorità gestite tramite email | 13% |
| Attese nelle approvazioni | 9% |
Improve — le contromisure
Le soluzioni introdotte hanno semplificato il flusso e reso immediatamente visibili le pratiche che richiedevano interventi. Nessun aumento di organico: solo standard work, visual management e controlli spostati a monte.
| Soluzione | Strumento | Effetto atteso |
|---|---|---|
| Check list unica di onboarding | Standard Work | Eliminare richieste documentali successive |
| Workflow digitale condiviso | Kanban digitale | Ridurre le attese tra uffici |
| Validazione automatica dati | Controlli a monte | Evitare rilavorazioni |
| Dashboard giornaliera SLA | Visual Management | Gestire le priorità in tempo reale |
Control — mantenere i risultati
Per blindare i risultati, sono stati definiti KPI, responsabilità e frequenze di verifica.
| KPI | Target | Frequenza |
|---|---|---|
| Tempo medio onboarding | 8 giorni | Settimanale |
| Pratiche oltre SLA | <11% | Mensile |
| Documenti incompleti | <10% | Mensile |
Il saving: dove sono i 41.700 €
Il beneficio economico è stato calcolato considerando esclusivamente effetti ricorrenti e misurabili.
| Fonte saving | Valore annuo |
|---|---|
| Riduzione attività amministrative | 18.900 € |
| Eliminazione rilavorazioni | 12.300 € |
| Riduzione ritardi nell’avvio clienti | 10.500 € |
| Saving finale misurato | 41.700 € |
Il vero risultato: un processo più semplice da governare
Il progetto ha ridotto sensibilmente il tempo necessario per rendere operativo un nuovo cliente, migliorando l’esperienza di onboarding e aumentando la capacità del Customer Service di gestire un numero maggiore di attivazioni senza incrementare il personale.
Oltre al beneficio economico, l’organizzazione ha ottenuto un processo più semplice da governare, con responsabilità chiare, indicatori condivisi e maggiore trasparenza sullo stato delle pratiche.
Il problema non era la velocità delle singole persone. Era il modo in cui il lavoro passava tra le funzioni. E quello si risolve con metodo, non con più organico.
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