Dalla fabbrica alla visione: la rivoluzione OKR in un’azienda Metalmeccanica

Introduzione alla metodologia OKR nel contesto industriale

Negli ultimi anni, la metodologia OKR (Objectives and Key Results) si è affermata come uno degli strumenti più efficaci per favorire l’allineamento strategico, aumentare il focus organizzativo e stimolare il miglioramento continuo delle performance. Introdotta e resa celebre dalle grandi aziende del mondo tech – come Google, Intel e LinkedIn – la metodologia OKR ha dimostrato la sua versatilità e oggi viene adottata con successo anche in contesti molto diversi, incluso quello manifatturiero, spesso percepito come meno incline al cambiamento.

L’approccio OKR consente di tradurre la visione e le priorità strategiche dell’azienda in obiettivi chiari, misurabili e condivisi, generando maggiore trasparenza, responsabilità e coordinamento tra i team. Questo si rivela particolarmente utile in contesti complessi, in cui la crescita rapida o la necessità di innovazione mettono sotto pressione i modelli organizzativi tradizionali.

In questo articolo raccontiamo il caso concreto di un’azienda metalmeccanica italiana, con 132 dipendenti distribuiti su due stabilimenti produttivi e un fatturato annuo di circa 60 milioni di euro. Un’impresa solida, ma chiamata ad affrontare sfide significative: l’esigenza di crescere in modo sostenibile, migliorare il coordinamento tra funzioni diverse e stimolare una cultura dell’innovazione. L’adozione degli OKR ha rappresentato per loro un vero cambio di paradigma: da una gestione operativa centrata sul breve termine, a una gestione strategica più partecipativa, trasparente e orientata ai risultati.

L’azienda: profilo e contesto iniziale

Fondata negli anni ’80, l’azienda in questione è specializzata nella produzione di componentistica meccanica di precisione per il settore automotive ed energia. Con due sedi produttive nel Nord Italia e un forte orientamento all’esportazione, l’organizzazione stava affrontando diverse criticità:

1. Difficoltà nel mantenere allineati gli obiettivi tra i due stabilimenti
2. Mancanza di visibilità sulle priorità strategiche
3. Comunicazione verticale poco fluida tra livelli direzionali e operativi
4. Esigenza di misurare il progresso verso obiettivi di innovazione e digitalizzazione

L’adozione degli OKR: approccio e implementazione

Fase 1: sensibilizzazione e formazione

Il percorso di adozione degli OKR è iniziato con un ciclo strutturato di workshop formativi, rivolti al management e ai responsabili di area. Questi incontri non avevano solo lo scopo di trasferire conoscenze tecniche, ma puntavano soprattutto a costruire una base culturale solida e condivisa attorno alla metodologia. Era fondamentale, infatti, che tutti i partecipanti comprendessero a fondo il senso degli OKR non come uno strumento di controllo, ma come un metodo per generare focus, responsabilità e orientamento ai risultati in tutta l’organizzazione.

Durante i workshop si è lavorato su alcuni concetti chiave, tra cui la distinzione tra OKR (Objectives and Key Results) e KPI (Key Performance Indicators): se i KPI misurano la salute operativa e il rendimento dei processi, gli OKR servono a definire e guidare il cambiamento, stimolando l’innovazione e la crescita. Questa differenza, spesso trascurata, è stata al centro del dialogo con i team, per evitare che gli OKR venissero confusi con i tradizionali sistemi di monitoraggio delle performance.

Particolare attenzione è stata data anche al concetto di approccio “outcome-based”, ovvero la capacità di spostare il focus dalle attività svolte (output) agli impatti generati (outcome). Questo cambio di mentalità ha richiesto un certo sforzo iniziale, soprattutto in un contesto produttivo abituato a misurare l’efficienza in termini di volumi, tempi e costi. Tuttavia, è proprio in questo spostamento che risiede il potenziale trasformativo degli OKR: aiutare i team a porsi domande più strategiche, a ragionare sugli effetti delle proprie azioni e a contribuire in modo più consapevole agli obiettivi aziendali.

 Fase 2: definizione degli OKR aziendali

Il primo ciclo di OKR ha visto la definizione di 3 macro-obiettivi strategici aziendali, validi per l’intero semestre, accompagnati da Key Results numerici e misurabili:

• OBIETTIVO 1: Migliorare l’efficienza produttiva del 15%
  • Ridurre il tempo medio di set-up macchina del 20%
  • Implementare un sistema OEE in entrambi gli stabilimenti
  • Formare 100% dei team leader sulle tecniche SMED
• OBIETTIVO 2: Potenziare la collaborazione tra reparti
  • Lanciare 4 progetti interfunzionali
  • Aumentare il punteggio di engagement interno del 10%
  • Creare un format mensile di allineamento cross-funzionale
• OBIETTIVO 3: Accelerare la transizione digitale
  • Avviare la raccolta dati in tempo reale su 100% delle linee critiche
  • Digitalizzare 80% delle schede controllo qualità
  • Integrare un nuovo ERP in almeno 1 plant

Fase 3: follow-up, retrospettive e miglioramento continuo

Per garantire continuità e tenere alta l’attenzione sugli obiettivi, è stato introdotto un ritmo regolare di check-in mensili con i responsabili di area. Questi incontri, brevi ma focalizzati, avevano l’obiettivo di monitorare l’avanzamento dei Key Results, individuare eventuali ostacoli e, se necessario, ricalibrare le attività. Il check-in non era vissuto come una semplice “verifica a semaforo”, ma come un momento di confronto collaborativo, in cui ciascun responsabile condivideva progressi, criticità e intuizioni raccolte nel lavoro quotidiano.

Questo rituale ha favorito una maggiore responsabilità diffusa e ha stimolato una cultura della trasparenza e dell’apprendimento continuo. Col tempo, i responsabili hanno iniziato a non vedere più gli OKR come un compito in più, ma come uno strumento utile per orientare le priorità, dare coerenza alle decisioni operative e valorizzare il contributo dei propri team.

Al termine di ogni ciclo trimestrale, l’azienda organizzava una retrospettiva strutturata, un momento di riflessione condivisa in cui si tiravano le somme: quali obiettivi sono stati raggiunti? Cosa ha funzionato? Dove si sono verificate difficoltà o incomprensioni? Quali comportamenti hanno favorito (o ostacolato) il raggiungimento dei risultati?

Questa fase finale si è rivelata cruciale: non solo ha permesso di apprendere dagli errori e consolidare le buone pratiche, ma ha anche rappresentato un’occasione per riconoscere i successi, rafforzare il senso di appartenenza e prepararsi con maggiore consapevolezza al ciclo successivo di OKR. In questo modo, l’adozione della metodologia non è rimasta un’iniziativa isolata, ma è diventata un processo ciclico e progressivamente integrato nella cultura aziendale.

Risultati concreti ottenuti in 6 mesi

L’introduzione degli OKR ha portato benefici tangibili e misurabili, sia in termini di performance che di cultura organizzativa:

• +13% di efficienza media nelle linee produttive rispetto al semestre precedente
• 60% di completamento dei Key Results aziendali
• Incremento del 15% nella soddisfazione del personale, misurato tramite survey interna
• Maggiore senso di coinvolgimento e chiarezza sugli obiettivi

Le 3 lezioni chiave del progetto OKR in ambito metalmeccanico

1. Gli OKR non sono solo per le tech company: anche in settori tradizionali, se ben adattati, portano enorme valore.
2. La trasparenza è un acceleratore culturale: rendere gli obiettivi visibili e condivisi ha migliorato la collaborazione.
3. Partire semplice è fondamentale: poche priorità, Key Results misurabili e cicli brevi aiutano ad apprendere e migliorare.

Conclusione: perché adottare gli OKR nella tua azienda

Se la tua organizzazione è alla ricerca di uno strumento per allineare team, misurare progressi e guidare la trasformazione, la metodologia OKR può fare la differenza. Non servono tool complessi o team digitali: serve una visione condivisa, impegno e la volontà di cambiare. Hai bisogno di supporto per introdurre gli OKR nella tua azienda? Il team CROSSNOVA può aiutarti a progettare un percorso su misura, passo dopo passo.