Chi fa, vince. Chi pianifica troppo… resta fermo

“Il successo non è il risultato di un’esplosione improvvisa, ma la somma di piccoli passi quotidiani.” — James Clear, Atomic Habits

Nel mondo Lean, si tende spesso ad associare il cambiamento a grandi progetti, rivoluzioni di processo o idee geniali. Ma chi è davvero immerso nel lavoro quotidiano sa che le trasformazioni più solide e durature nascono da piccoli gesti, ripetuti con costanza. È questo il cuore del principio “1% Better Every Day”, reso celebre da James Clear in Atomic Habits: migliorare un po’ ogni giorno, anche solo dell’1%, può sembrare insignificante nell’immediato, ma nel tempo genera risultati straordinari.

Ed è proprio questo l’essenza del miglioramento continuo nella Lean: non fare tanto, ma fare meglio. Ogni giorno. Un passo alla volta.

 Step 1: Noticing – Il Gemba, ovvero “dove guardare”

Secondo James Clear, il primo passo per avviare un cambiamento è noticing: notare, prendere consapevolezza di ciò che deve essere trasformato. Senza questo passaggio iniziale, nessun miglioramento è possibile, perché non si può cambiare ciò che non si riconosce.

Nel mondo Lean, questo principio si traduce in un concetto fondamentale: il Gemba – il “luogo reale” dove il lavoro accade. È lì che vivono i problemi, si annidano gli sprechi, ma soprattutto emergono le opportunità di miglioramento reale. Andare sul Gemba non è una semplice visita o una passeggiata in reparto: è un atto di ascolto attivo e osservazione consapevole. Significa sporcarsi le mani (almeno metaforicamente), guardare i processi nel loro contesto, ascoltare chi lavora ogni giorno e cogliere quei segnali deboli che non emergono nei report o nei KPI.

Il Gemba è il primo passo, il primo “noticing” concreto nella Lean. È l’allenamento allo sguardo: imparare a vedere con occhi nuovi, a distinguere il valore dal non valore, a riconoscere i dettagli che fanno la differenza. Ecco perché ogni Responsabile Lean deve uscire dall’ufficio, mettere da parte le ipotesi e tornare alla realtà operativa. Solo così può guidare un vero miglioramento continuo: osservando con umiltà, comprendendo con empatia e agendo con consapevolezza.

 Step 2: Wanting – Le persone, il “chi”

Il secondo passo del cambiamento, secondo James Clear, è wanting: il desiderio di cambiare. Ma da dove nasce davvero questa spinta, soprattutto all’interno di un’organizzazione?
La risposta è semplice, ma spesso sottovalutata: dalle persone.

La motivazione al cambiamento non si impone. Si coltiva. E nasce quando i membri di un team riescono a comprendere – in modo chiaro e concreto – il perché del cambiamento. Non solo in termini di numeri o risultati aziendali, ma in termini di impatto personale: “Che cosa cambia per me, nel mio lavoro quotidiano?”

Uno strumento potente è aiutare le persone a proiettarsi nel futuro, anche solo di un anno, e confrontare due scenari: quello in cui tutto resta com’è e quello in cui, attraverso piccoli miglioramenti costanti, si è evoluto qualcosa di significativo. Questa visualizzazione rende il cambiamento tangibile, desiderabile, reale. In Crossnova, lo vediamo ogni giorno sul campo: quando le persone capiscono che il cambiamento porta valore anche a loro, alla loro professionalità, al loro benessere e alla qualità del lavoro, allora accade qualcosa. Si attivano. Partecipano. Propongono. Crescono.

Per questo il coinvolgimento non può mai essere lasciato al caso. Serve una leadership empatica, capace di ascoltare, comprendere e trasmettere fiducia. Serve comunicazione autentica, che parli chiaro sugli obiettivi, ma anche sui benefici condivisi. E soprattutto serve un ambiente in cui le persone si sentano viste, ascoltate e parte integrante del percorso di trasformazione. Perché nessuna Lean, nessun cambiamento, può davvero funzionare senza una motivazione che parte da dentro.

Step 3: Doing – Il “come”, tra strategia e piccoli passi

Il terzo passo è il più operativo: doing, fare. Qui la Lean ci insegna che il cambiamento non inizia con investimenti enormi o software avanzati, ma con azioni semplici e strutturate: il ciclo PDCA, i 5 Why, la standardizzazione.

Per funzionare, però, serve una strategia basata su piccoli passi: obiettivi chiari, a breve termine, facilmente raggiungibili. È il principio dei quick wins di John Kotter: risultati iniziali che creano entusiasmo e fiducia.

In un’ottica Lean, questo approccio incrementale ha tre vantaggi chiave:

• riduce la complessità e l’ansia da “progetto enorme”,
• permette correzioni rapide lungo il percorso,
• rende più probabile la durabilità del cambiamento.

 Step 4: Liking – Il piacere del miglioramento

Infine, Clear parla di liking, la soddisfazione di vedere che il cambiamento funziona. In un’organizzazione Lean, questo si traduce nel senso di competenza e autonomia che le persone provano quando vedono concretamente i frutti del loro contributo. Un esempio iconico è Toyota con i suoi Quality Circles: piccoli gruppi di lavoratori che, ogni giorno, propongono idee di miglioramento. Non serve aspettare la direzione: il cambiamento parte da chi lavora sul campo.

Quando le persone vedono che le loro idee sono ascoltate e realizzate, non solo migliorano i processi – migliorano anche la cultura aziendale. E questo è il segreto del miglioramento continuo che dura nel tempo.

Conclusione: la forza di un 1% al giorno

Adottare il principio del “1% Better Every Day” in azienda significa costruire una cultura in cui il miglioramento è parte della routine, non un evento straordinario. Significa allenare l’organizzazione a osservare, volere, fare e apprezzare il cambiamento. Il cambiamento non è (solo) un progetto. È un’identità.

Un’organizzazione Lean non aspetta la rivoluzione: la costruisce ogni giorno, un piccolo passo alla volta.
Qui, l’Industria 4.0 non è uno slogan, ma un modo concreto di operare, decidere e crescere insieme.