Crossnova

Ottimizzazione Processo Confezionamento Farmaco

Settore: Farmaceutico
Obiettivo: Riduzione attività a non valore aggiunto
Metodologia: Lean
Corso: Lean Applications
Soluzioni: SMED, Training, 5S e Visual Management
Saving: 162.000 €/anno

 

 

compass COSA DESCRIZIONE DEL PROBLEMA

SCARSA EFFICIENZA TOTALE DI LINEA

Un’analisi preliminare effettuata su 43 giorni di produzione ha rilevato un indice di efficienza totale di produzione OEE (Overall Equipment Effectiveness) medio di 81,29%, con un valore minimo di 59,33%.

Questa situazione è particolarmente critica, visto l’obiettivo di ottenere valori superiori all’80%.

 

VARIABILI DI PROCESSO

  • Turno (Mattina vs Pomeriggio)
  • Squadra (A, B, C, D)
  • Tipologia di Prodotto (1 vs 2)
  • Tempo effettivo (analisi dei tempi schedulati e delle fermate minori)

LE SEI TIPOLOGIE DI PERDITE PRESENTI

Lo scarso livello di OEE riscontrato nasconde tre tipologie di problematiche che andranno aggredite:

  1. Disponibilità di linea insufficiente, con alto tasso di downtime per set-up e guasti
  2. Performance scarsa, con alto impatto delle microfermate e perdite di velocità
  3. Qualità di processo ridotta, con alta percentuale di tasso di unità difettose


 

 

 

QUANTO MISURA DEL PROCESSO «AS IS»

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

Definizione operativa: Numero di pezzi buoni prodotti/numero di pezzi producibili (nel tempo schedulato e alla velocità validata della linea), su base giornaliera in percentuale.
Lower Specific Limit: 80%.

RENDIMENTO DI PROCESSO

Ampia variabilità dell’OEE all’interno del campione di commesse esaminato:

  1. Il valore medio pari a 81,29%, nasconde una scarsa standardizzazione del processo
  2. Il valore minimo è pari a 59,33%, il valore massimo è pari al 100% (range pari a 40,77%)
IndicatoreN°N° Opport. DifettoNumero di DifettiDPMORendimento
OEE30119441.860 ppm55,82%

 

 

 

lens PERCHÈ INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE

GENERAZIONE CAUSE POTENZIALI

ELENCO CAUSE RADICE
Regolazioni manuali (è importante la concentrazione/esperienza dell’operatore)
Mancanza di pulizia continua
Qualità di fornitura non costante (fornitore “J” ha maggiori difettosità del fornitore “K”)
Spesso la macchina si ferma in fase di alimentazione
Tempi di Set-Up variabili
Tempi non preventivabili per la ricerca delle attrezzature

VALIDAZIONE STATISTICA CAUSE RADICE


CAUSE SELEZIONATE DA AGGREDIRE

 

C1
Sequenza di setup non standardizzata.

C2
Regolazioni manuali fortemente influenzate da esperienza operatore.

C3
Ritardi nella preparazione delle attrezzature.

 

 

 

COME IMPLEMENTAZIONE DELLE SOLUZIONI

C1

SMED
Tecnica Lean per la riduzione dei tempi di setup di una linea di produzione (attraverso l’analisi e riorganizzazione delle attività interne ed esterne).

C2

TRAINING
Piano di formazione strutturato sulle Standard Operating Procedures funzionale ad una conduzione ottimale di linea.

C3

5S e VISUAL MANAGEMENT
Tecniche Lean per creare e mantenere un ambiente di lavoro pulito, efficiente e sicuro (assicurando una gestione a vista della produzione).

 

 

 

idea QUANTO MISURA DEL PROCESSO «TO BE»

CONFRONTO PERFORMANCE BEFORE VS AFTER

IndicatoreMedia (BEFORE)Media (AFTER)Minimo (BEFORE)Minimo (AFTER)Delta Rendimento
OEE81,29%89,51%56,34%83,72%+44,18%

STANDARDIZZAZIONE


Definizione di procedure operative standard accessibili da tutti gli operatori.

BENEFICI

  • Volumi annuali della linea: 9.132.130 pz
  • Velocità linea: 2308 pz/h
  • Nr. operatori impiegati: 5 FTE

 

SAVING TOTALE:
162.000 €/anno

Scopri come raggiungere questi risultati

LEAN APPLICATIONS
 Descrizione dei principi e delle tecniche Lean, con esempi applicativi dei benefici e dei percorsi di implementazione della Lean Factory
SMED
 Tecnica Lean per riduzione dei tempi di set-up di una linea, manuale o automatizzata, per aumentare la disponibilità degli impianti produttivi