Miglioramento On Time Delivery Fornitori
COSA DESCRIZIONE DEL PROBLEMA
IMPORTANZA STRATEGICA
Migliorare le performance di consegna dei fornitori significa:
Migliorare il livello di servizio del fornitore
Rispettare i tempi di consegna degli impianti
Ridurre le attività a non valore aggiunto (NVA) nell’assemblaggio dei macchinari e nel sollecito ai fornitori
Ridurre le penali applicate sulle consegne di impianti in ritardo
FATTORI POTENZIALI
Tipologia ordine (Ordini Acquisto, Conto Lavoro)
Famiglia di prodotti (a Disegno, a Commercio)
Fornitore
Classe economica degli ordini evasi (suddivisione in classi ABC secondo il valore economico dell’ordine)
Volume produttivo
DESCRIZIONE DEL PROBLEMA
La multinazionale in esame è composta da due plant (A e B), i quali vengono asserviti da 32 fornitori in comune
I plant A e B hanno riscontrato un tasso di ordini consegnati con un ritardo oltre i 5 giorni lavorativi di oltre il 40% ed il 60% rispettiva-mente, causando difficoltà nella gestione del magazzino interno ed evasione di commesse in ritardo verso i propri clienti
La multinazionale si affida a fornitori storici senza un sistema di ranking per monitorare le performance dei propri fornitori
La multinazionale non ha formalizzato Tempi di Consegna Standard sui componenti d’acquisto/conto lavoro
QUANTO MISURA DEL PROCESSO «AS IS»
PERCENTUALE A NON VALORE AGGIUNTO
Definizione operativa : Percentuale di consegne in ritardo (oltre i 5 giorni lavorativi) sul totale degli ordini di acquisto/conto lavoro (stratificato per fornitore) su base annuale.
L’analisi delle difettosità sui fornitori in comune tra i due plant in esame rivela che il plant B subisce una percentuale di ritardi di consegne più alta .
PLANT
VA
NVA
%NVA
NVA
%NVA
A
32
2,59%
44,25%
69,92%
42,05%
B
32
2,35%
62,55%
100,00%
68,25%
ANALISI STRATIFICATA FATTORI POTENZIALI
L’analisi dei tempi di consegna per i fornitori in comune stratificata per azienda rivela:
Identificazione dei fornitori critici (con variabilità elevata)
Sulla stessa tipologia di prodotti, scostamento dei tempi di consegna dello stesso fornitore in funzione dell’azienda asservita (a causa delle diverse modalità di monitoraggio delle consegne e gestione dei fornitori)
PERCHÈ INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE
RICERCA CAUSE RADICE
Analisi mensile della % di consegne in ritardo, rivela un processo fuori controllo
Identificazione dell’incidenza dei ritardi/anticipi ed identificazione dei mesi critici
Famiglia di prodotti «a Disegno» è soggetta a % di ritardi più alti
CAUSE SELEZIONATE DA AGGREDIRE
C1
Assenza di un sistema standard di monitoraggio, qualifica e gestione dei fornitori.
C2
Tempi di consegna su MRP errati o mancanti.
C3
Assenza di procedure per solleciti ritardi e conferme d’ordine.
COME IMPLEMENTAZIONE DELLE SOLUZIONI
C1
SMART SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Monitoraggio dinamico e stratificato dei KPI della Supply Chain (e.g. On-Time-Delivery) e definizione della modalità di gestione approvigionamento ottimale per ogni Codice Articolo (e.g. Fabbisogno vs Scorta/Kanban).
C2
PROCESS MAPPING
Mappatura dei cicli di assemblaggio e revisione dei tempi di attraversamento, ridefinendo con i fornitori i tempi di consegna.
C3
SOP
Definizione dei processi di conferma d’ordine da parte dei fornitori e gestione dei solleciti. Stesura e condivisione di procedure chiare e puntuali.
QUANTO MISURA DEL PROCESSO «TO BE»
CONSEGNE IN RITARDO
L’implementazione delle azioni correttive sui fornitori comuni ha determinato una riduzione del tasso di consegne in ritardo su entrambi i plant , riducendone sia il valore medio sia la variabilità.
PLANT
VA
NVA
%NVA
NVA
%NVA
A
32
0,02%
21,66%
51,38%
21,15%
B
32
0,01%
16,10%
37,16%
15,52%
MONITORAGGIO: BEFORE vs AFTER
PRIMA: Il sistema di monitoraggio delle performance dei fornitori utilizzato dalla multinazionale è risultato inefficace. L’analisi del processo su tutti i fornitori mostra un tasso di consegne in ritardo rispettivamente del 45,83% (plant A) e del 76,60% (plant B).
DOPO: L’introduzione del sistema Smart Supply Chain Management, grazie all’analisi in tempo reale delle performance dei fornitori, ha comportato una riduzione del -20% di consegne in ritardo per il plant A e -45% per il plant B su tutti i fornitori.
Ritardo medio rispetto alla data di consegna prevista
PLANT
AS IS
TO BE
A
7,8 gg
3,6 gg
B
11,5 gg
4,3 gg
SAVING DI PROGETTO:
138.400 €/anno
Scopri come raggiungere questi risultati
SIX SIGMA GREEN BELT
Metodologia basata su strumenti quali-quantitativi per la valorizzazione delle attività a valore aggiunto e la riduzione degli sprechi aziendali, secondo l’approccio DMAIC Six Sigma