Riduzione delle Richieste D’Acquisto Urgenti

Settore: Carta e Tissue
Obiettivo: Riduzione attività a non valore aggiunto
Metodologia: Lean Six Sigma
Corso: DMAIC Yellow Belt
Soluzioni: Visual Planning, Training, SOP
Saving: 45.000 €/anno

 

 

compass COSA DESCRIZIONE DEL PROBLEMA

IMPORTANZA STRATEGICA

All’Ufficio Acquisti arrivano sempre più una grossa quantità di Richieste d’Acquisto urgenti (richieste d’acquisto da evadere entro 10 giorni).
Gestire un elevato numero di richieste d’acquisto, in tempi brevi, comporta accettare un maggior costo di fornitura.

 

FATTORI DI STRATIFICAZIONE

  • Tipologia Materiale (elettrico, meccanico e pneumatico)
  • Fornitore
  • Impiegato Montaggio (A, B e C)
  • Impiegato Ufficio Acquisti (1, 2, 3 e 4)

 

DESCRIZIONE DEL PROBLEMA

Negli ultimi ventiquattro mesi la percentuale media di Richieste d’Acquisto Urgenti, rispetto al numero totale di Richieste d’Acquisto gestite dall’Ufficio Acquisti, è pari al 32%. Tale valore risulta molto superiore rispetto al target aziendale (limite di specifica superiore mensile fissato al 15%).

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QUANTO MISURA DEL PROCESSO «AS IS»

MONITORAGGIO AS IS: RICHIESTE D’ACQUISTO

Definizione operativa: Numero di Richieste d’Acquisto Urgenti su Numero di Richieste d’Acquisto Totali.
Upper Specific Limit (USL) = 15%.
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  • Media: 26,7% (minimo 9,33% e massimo 44,31%).
  • Distribuzione approssimabile ad un Modello Gaussiano (P-Value di Normalità pari a 0,436).

ANALISI ANDAMENTO TEMPORALE

Non sono presenti fenomeni di cause speciali (Clustering, Mixture, Trends, Oscillation): il processo è soggetto esclusivamente a cause comuni.

Rispetto all’USL pari a 15%, circa il 95,83% dei mesi campionati (n=24) risulta fuori specifica.

 

 

 

lens PERCHÈ INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE

GENERAZIONE MACRO CAUSE POTENZIALI

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ANALISI DEI DATI: RICERCA CAUSE RADICE

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Fattori statisticamente non significativi:

  • Fornitore
  • Impiegato Uff. Acquist

Fattore statisticamente significativo:

  • Tipologia del Materiale (Meccanico)

CAUSE SELEZIONATE DA AGGREDIRE

 

C1
Poca comunicazione tra gli Enti coinvolti (sulle date reali di fabbisogno).

C2
Errori inserimento Componenti Meccanici (inserimento in fase sbagliata).

C3
Soggettività degli operatori nella gestione delle modifiche.

 

 

 

COME IMPLEMENTAZIONE DELLE SOLUZIONI

C1

VISUAL PLANNING
Meeting quotidiani tra Pianificazione, Acquisti e Capo Reparto (con ruoli e attività predefinite).

C2

TRAINING
Formazione ai Capi Reparto e agli Operatori di Montaggio per inserimento informazioni nelle fasi appropriate.

C3

SOP
Standardizzazione del processo di gestione e comunicazioni di eventuali modifiche (procedure operative).

 

 

 

idea QUANTO MISURA DEL PROCESSO «TO BE»

CONFRONTO PERFORMANCE BEFORE VS AFTER

CALCOLO DEI RENDIMENTI

PERIODO N MEDIA RENDIMENTO
PRIMA 24 26,7% 4,17%
DOPO 12 12,3% 91,67%

SAVING TOTALE:
45.000 €/anno

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